ما هو SMED (تبديل القالب في دقيقة واحدة)؟ دليل يركز على الإنسان لعمليات تبديل أسرع

إذا سبق لك أن شاهدت ماكينة متوقفة عن العمل بينما يبحث الأشخاص عن الأدوات، ويتجادلون حول الطريقة "الصحيحة" لإعدادها، ويعيدون التعديلات مرارًا وتكرارًا، فأنت تعرف بالفعل سبب وجود SMED. يمكن لعمليات التغيير أن تلتهم بهدوء ساعات كاملة من السعة، وتضغط على فريقك، وتجعل "المرونة" تبدو وكأنها ضرب من الخيال.

تعد SMED (تبديل القالب في دقيقة واحدة) طريقة منظمة لتقليل وقت التبديل هذا - دون حرق الموظفين أو إنفاق ثروة على الأتمتة. وقد بدأت هذه الطريقة في المكابس الضخمة في شركة تويوتا وانتشرت منذ ذلك الحين في كل أنواع الإنتاج تقريبًا وحتى في أعمال الصيانة.

• ستتعلم في هذا الدليل ما يلي:
  • ما هو SMED في الواقع يعني (وما تشير إليه "الدقيقة الواحدة" حقًا)
  • التمييز الجوهري بين داخلي و خارجي الإعداد
  • 4 مراحل و8 تقنيات كلاسيكية لتقنية SMED
  • خارطة طريق عملية لتطبيق برنامج SMED مع فريقك
  • المزالق الشائعة (التقنية و الإنسان) وكيفية تجنبها
  • كيف يمكن توسيع نطاق التفكير في مجال التنمية الصناعية المستدامة والتنمية الاقتصادية إلى ما وراء أرضية المتجر

1. ما هو (وما ليس كذلك) برنامج SMED حقاً

SMED - تبديل القوالب في دقيقة واحدة - هي طريقة مرنة لتقليل أوقات التبديل: الوقت الذي يستغرقه التحول من إنتاج منتج أو دفعة إلى أخرى. وتهدف هذه الطريقة إلى تقليل زمن التبديل إلى "دقيقة واحدة"، أي أقل من 10 دقائق، ليس حرفياً دقيقة واحدة.

يأتي مصطلح "القالب" من ختم المعادن: الأدوات الكبيرة المستخدمة لتشكيل الأجزاء. ولكن يتم تطبيق SMED الآن في البلاستيك والأغذية والأدوية والإلكترونيات والطباعة وحتى المستشفيات والخدمات اللوجستية. وأينما انتقلت من "إعداد" إلى آخر، فإن SMED لديها ما تقوله.

يتمحور برنامج SMED في جوهره حول القيام بأكبر قدر ممكن من أعمال التبديل بينما لا تزال الماكينة تعملوجعل البقية سريعة وبسيطة وموثوقة.

• SMED هو لا فقط:
  • تمرين ساعة توقيت للمهندسين الصناعيين
  • الضغط من أجل "العمل بشكل أسرع" أو اختصار الوقت
  • فعالية كايزن لمرة واحدة تديرها وتنسى
  • اسم فاخر لشراء أدوات سريعة التغيير

2. لماذا تعتبر SMED أكثر أهمية مما تعتقد

عند تقليل وقت التغيير، من السهل رؤية الدقائق التي تم توفيرها. ولكن الأصعب (والأكثر قوة) هو رؤية ما يمكن أن توفره تلك الدقائق فتح القفل.

تتيح لك عمليات التبديل الأقصر مدة تشغيل دفعات أصغر دون الغرق في الإعدادات. تعني الدفعات الأصغر حجمًا مخزونًا أقل، وتقادمًا أقل، واستجابة أسرع لتغيرات العملاء، ومفاجآت جودة أقل مختبئة داخل الكميات الكبيرة. وهذا بدوره يحسن من المرونة ومعدل التشغيل الأسبوعي وموثوقية التسليم - ويقلل من عمليات الإطفاء بالنسبة للمخططين والمشرفين لديك.

وهناك زاوية إنسانية: عندما تصبح عمليات التغيير قابلة للتنبؤ بها ومنظمة، يشعر فريقك بضغط أقل وتحكم أكبر. ينخفض التوتر. يرتفع الفخر بالإتقان في العمل. يصبح يوم العمل متعلقًا بحل المشاكل أكثر من النجاة من الفوضى.

• الأعراض المعتادة "قبل سمد":
  • عمليات التبديل التي "يجب" أن تستغرق 30 دقيقة ولكنها غالبًا ما تستغرق أكثر من ساعتين
  • المشغلون يخترعون طرقهم الخاصة لأن "كل إعداد مختلف"
  • تكرار إعادة العمل والخردة بعد عمليات التغيير مباشرةً
  • المخططون يتجنبون تبديل المنتجات، مما يؤدي إلى دفعات ضخمة ومحفوفة بالمخاطر
  • العمل الإضافي والعمل في عطلة نهاية الأسبوع لتعويض ما فاتك بعد فترات تغيير طويلة

3. قصة أصلية قصيرة شيغيو شينغو وتويوتا

في خمسينيات وستينيات القرن العشرين، كانت تويوتا تحاول منافسة شركات صناعة السيارات الغربية الأكبر حجماً. وكانت هناك عقبة كبيرة: التغييرات الصحفية التي استغرقت عدة ساعات. وهذا يعني أنهم اضطروا إلى تشغيل دفعات ضخمة من ألواح الهيكل، الأمر الذي لم يكن يتناسب مع نظام الإنتاج المرن الذي كانوا يبنونه في الوقت المناسب.

مهندس صناعي شيغيو شينغو عملنا مع فرق تويوتا لتقليل زمن التبديل بشكل منهجي. في بعض المكبسات، انخفضت أوقات الإعداد من 4 ساعات إلى حوالي 3 دقائق-تحسين مذهل جعل عمليات التبديل الصغيرة والمتكررة عملية.

وفي وقت لاحق، قام شينغو بتدوين هذه الطريقة ونشرها على أنها تبديل القالب في دقيقة واحدة (SMED). واليوم، يعد هذا النهج أحد الأدوات الأساسية في صندوق الأدوات المرنة.

• اللحظات الرئيسية في تطور SMED (مبسطة):
  • أعاقت عمليات التبديل الطويلة التي تستغرق عدة ساعات في المطابع مرونة تويوتا
  • قام فريقا شينغو وتويوتا بدراسة وإعادة تصميم الإعدادات بشكل منهجي
  • انتقلت عمليات التبديل من ساعات → حوالي 15 دقيقة → بضع دقائق → حوالي 180 ثانية
  • قام شينغو بتوثيق الطريقة ومشاركتها على مستوى العالم باسم SMED

4. الفكرة الأساسية: الإعداد الداخلي مقابل الإعداد الخارجي

كل شيء في SMED يبدأ بتمييز واحد بسيط:

• الإعداد الداخلي: المهام التي يمكن أن فقط أن يتم ذلك عند توقف الماكينة
• إعداد خارجي: المهام التي يمكن القيام بها أثناء استمرار تشغيل الجهاز للمهمة السابقة

إن "سحر" برنامج SMED هو إدراك عدد المهام التي تقوم بها الفكر كانت داخلية هي في الواقع خارجية - بمجرد تصميم العمل بشكل مختلف.

• أمثلة على الإعداد الداخلي مقابل الإعداد الخارجي
  • داخلي (يجب إيقاف الماكينة):
    • إزالة القالب أو الأدوات القديمة
    • تثبيت القالب الجديد وتأمينه
    • ضبط إعدادات الماكينة التي تؤثر على ظروف التشغيل
    • صنع جزء تجريبي والتحقق منه
  • خارجي (يمكن القيام به أثناء تشغيل الماكينة):
    • التجهيز المسبق للأدوات والقوالب والمواد بالقرب من الماكينة
    • الضبط المسبق للأدوات أو التركيبات على الأبعاد الصحيحة
    • طباعة وتجهيز أوراق الإعداد وقوائم مراجعة الجودة وإعدادها
    • أدوات التسخين المسبق أو التنظيف المسبق بعيدًا عن الماكينة

5. المراحل الأربع للتحول إلى اقتصاد المعرفة والتنمية المستدامة

وصف شينغو "شينغو" (SMED) بأنه يتحرك من خلال أربع مراحل مفاهيمية. لا تفكر فيها كـ "سلم شهادات" جامد، ولكن كمنحنى نضج تتسلقه على مدار دورات تحسين متعددة.

فيما يلي جدول يلخص هذه المراحل، مع أنواع الأسئلة والإجراءات التي تفصل بين "نحن نتحدث عن التنمية المستدامة والتنمية الاقتصادية المستدامة" و"لقد غيرنا شيئًا ما بالفعل".

لمحة موجزة عن مراحل برنامج (SMED)

6. الأساليب الثمانية الكلاسيكية الثمانية للتطوير الإداري والمالي

بمجرد أن تفصل بين العمل الداخلي والخارجي، تمنحك SMED مجموعة من التقنيات العملية لمهاجمة الوقت المتبقي. وثّق شينغو ثماني تقنيات كلاسيكية التي لا تزال تشير إليها العديد من الأدلة الحديثة.

فكر فيها كقائمة مرجعية لفريقك: "هل جربنا هذا هنا؟"

• تقنيات SMED الثمانية (بلغة بسيطة):
  • 1. إعداد داخلي وخارجي منفصل شاهد عملية تغيير فعلية وضع علامة "I" أو "E" على كل خطوة. تتخطى العديد من الفرق هذا وتقفز مباشرة إلى شراء الأدوات.
  • 2. تحويل الإعداد الداخلي إلى إعداد خارجي اسأل: "إذا كنا كان " للقيام بذلك أثناء تشغيل الماكينة، ما الذي سنحتاجه؟ ثم صمم تلك الحالة-تركيبات التَرْكِيبات المكررة، والأدوات المضبوطة مسبقًا، إلخ.
  • 3. توحيد الوظيفة وليس الشكل قد تحتاج المنتجات المختلفة إلى أدوات مختلفة، ولكن الطريق يمكنك إرفاقها أو تحديد موقعها يمكن أن تكون موحدة.
  • 4. استخدم المشابك الوظيفية وليس المثبتات استبدل الصواميل والمسامير بمشابك سريعة التحرير، وأقفال الكامات، وأنظمة النقطة الصفرية - أي شيء يزيل الشد المتكرر.
  • 5. استخدام الرقصات الوسيطة ضع القوالب أو الأدوات في رقعة أو قاعدة قياسية تناسب الماكينة دائمًا بنفس الطريقة، مما يقلل من وقت الضبط.
  • 6. اعتماد العمليات المتوازية يعمل شخصان أو أكثر في وقت واحد على أجزاء مختلفة من عملية التغيير بدلاً من قيام شخص واحد بكل شيء بالتسلسل.
  • 7. إلغاء التعديلات استخدم الإيقافات والمقاييس والإعدادات المسبقة بحيث أنه بمجرد تركيب الأداة، تكون في الموضع الصحيح بالفعل - لا "نقر-نقر-نقر-نقر" بمطرقة.
  • 8. المكننة فقط بعد التبسيط إذا قمت بأتمتة إعداد فوضوي، فستحصل على فوضى أسرع. تأتي المكننة الأخيربعد تبسيط العمل

7. الجانب الإنساني: لماذا غالباً ما تفشل (بهدوء) عملية التنمية المستدامة في الشرق الأوسط وشمال أفريقيا (بهدوء)

على الورق، تعتبر SMED عقلانية ومباشرة. أما على أرض الواقع، فهي تصطدم بالواقع البشري: العادات والمخاوف والقواعد غير المعلنة.

قد يشعر المشغلون الذين "يفعلون ذلك دائمًا بهذه الطريقة" بالتهديد. قد يشعر المشرفون بالقلق من أن عمليات التغيير الأقصر ستعني المزيد من تبديل المنتجات والمزيد من التعقيد. قد يتعامل المهندسون مع SMED كمشروع لمرة واحدة بدلاً من طريقة جديدة للتفكير في العمل.

تسلط الدراسات وتجارب الممارسين الضوء على المزالق المتكررة: سوء التنظيم، والافتقار إلى العمل المعياري، وضعف الانضباط في الصيانة، والفشل في الحفاظ على التحسينات مع مرور الوقت.

• العوائق العاطفية الشائعة التي ستسمعها (أو تشعر بها):
  • "لقد جربنا ذلك منذ سنوات مضت؛ لكنه لم ينجح."
  • "إذا قمنا بتسريع هذا الأمر، ستتأثر الجودة و نحن سيتم إلقاء اللوم عليه."
  • "الإدارة تريد فقط المزيد من الإنتاج بنفس الأشخاص."
  • "الأمر على ما يرام كما هو، فنحن نفعل ذلك منذ 20 عاماً."
  • "تسجيل الفيديو الخاص بي؟ هل تحاول أن تمسك بي وأنا أفعل شيئًا خاطئًا؟"

8. خارطة طريق عملية لتطبيق الإدارة المستدامة والمتكاملة للبيئة والتنمية المستدامة في عملياتك

دعنا نترجم النظرية إلى شيء يمكنك القيام به فعلياً الأسبوع المقبل. هناك العديد من الأدلة الإرشادية المنشورة خطوة بخطوة التي تتبع نمطًا مشابهًا؛ وهذه النسخة تدمج أفضل عناصرها مع الجوانب الإنسانية والثقافية التي تتجاهلها العديد من قوائم المراجعة.

ابدأ بآلة تجريبية واحدة أو مجموعة منتجات. الهدف ليس الكمال، بل التعلم بعمق وإثبات المفهوم وبناء الثقة.

1. اختر منطقة تجريبية هادفة اختر ماكينة أو عملية تكون فيها عمليات التغيير متكررة ومؤلمة - ولكن ليس حساسة من الناحية السياسية بحيث يخاف الجميع من لمسها.
2. بناء فريق صغير متعدد الوظائف إشراك المشغلين والصيانة والهندسة والجودة والتخطيط. فـ SMED يمسهم جميعًا؛ وإغفال أي مجموعة منهم سيطاردك لاحقًا.
3. مراقبة ورسم خريطة التغيير الحالي سجّل عملية تبديل كاملة على الفيديو. وقت كل خطوة من آخر قطعة جيدة إلى أول قطعة جيدة من المنتج التالي. لا تعلق أو تصلح أو تلوم - فقط انظر.
4. تصنيف كل نشاط على أنه داخلي أو خارجي اجلس مع الفريق وضع علامة "I" أو "E" على كل خطوة. توقع المناقشات. المناقشات جيدة - فهي تبرز الافتراضات.
5. نقل العمل الخارجي الواضح بعيداً عن وقت التعطل اسأل: "ما الذي يمكننا إعداد قبل "هل نضغط على زر الإيقاف؟ ابدأ بالمكاسب البسيطة: أدوات ما قبل التدريج، وأوراق ما قبل الطباعة، والفحص المسبق للأجزاء.
6. التحويل الداخلي إلى خارجي بالإبداع وليس برأس المال بالنسبة لكل خطوة داخلية متبقية، اسأل: "ما الذي يجب أن يتغير حتى يمكن أن يكون هذا خارجيًا؟ بناء الرقصات والأدوات المكررة والأجهزة المعدة مسبقًا. وضع نماذج أولية للحلول السريعة قبل شراء أي شيء.
7. تبسيط المهام الداخلية المتبقية تطبيق تقنيات SMED الثمانية: المشابك السريعة، والمواقع الموحدة، والعمل المتوازي، والمعايير البصرية. هنا تتحول الثواني إلى دقائق.
8. توحيد المعايير والتدريب و التدقيق الطريقة الجديدة قم بتوثيق العملية الجديدة كعمل قياسي مرئي بسيط. قم بتدريب الجميع. ثم ارجع وشاهد عمليات التغيير الفعلية وقم بتضييق الثغرات.
9. قياس التحسن والاحتفاء به قارن بين أوقات التغيير "قبل" و"بعد" التغيير، وحوادث الجودة، ومستويات التوتر (نعم، اسأل الناس). استخدم هذه القصة لبناء الزخم للتجربة التالية.

• كيف يبدو "الجيد" بعد بضع دورات من برنامج SMED:
  • تقليل وقت التبديل بمقدار 50-90% على الماكينات التجريبية
  • انخفاض المفاجآت أثناء بدء التشغيل؛ انخفاض الخردة وإعادة العمل
  • المشغلون يتحدثون عن "طريقتنا" بدلاً من "طريقتي"
  • المخططون أكثر استعدادًا لجدولة دفعات صغيرة
  • الإدارة ترى مكاسب ملموسة في السعة دون الحاجة إلى آلات جديدة

9. تجنب المزالق الكلاسيكية في مجال التنمية المستدامة والتنمية الاقتصادية المستدامة

ليس عليك أن تتعلم كل الدروس بالطريقة الصعبة. فالتجارب المستقاة من العديد من المصانع تُظهر نمطاً متكرراً من الأخطاء التي يمكن أن تقضي على جهود التنمية المستدامة والتنمية الاقتصادية بهدوء.

معظمها لا يتعلق بالأدوات بقدر ما يتعلق بالعقلية.

• المزالق والبدائل الأفضل
  • الوقوع في مأزق: التعامل مع تنمية المشاريع الصغيرة والمتوسطة الحجم على أنها "مشروع" لمرة واحدة فقط أفضل: تضمين الحد من التغيير في خارطة طريق التحسين المستمر ومؤشرات الأداء الرئيسية.
  • الوقوع في مأزق: التركيز فقط على الأدوات والأجهزة أفضل: البدء بالتنظيم والعمل القياسي ومهارات المشغل؛ شراء الأجهزة بعد تبسيط
  • الوقوع في مأزق: تجاهل الصيانة وحالة المعدات الأساسية أفضل: قم بإصلاح المشكلات المزمنة (المشابك العالقة، والمسامير البالية، والموجهات غير المتناسقة) حتى لا تتآكل تحسينات SMED.
  • الوقوع في مأزق: فرض الأساليب دون مشاركة المشغل أفضل: دع المشغلين يصممون ويختبرون أساليب جديدة؛ فالقيادة تزيل العقبات وتحمي الوقت.
  • الوقوع في مأزق: لا توجد عمليات تدقيق أو تدريب للمتابعة أفضل: قم بجدولة الفحوصات المنتظمة وتجديد المعلومات؛ وتعامل مع الانحراف عن المعيار كفرصة للتعلم، وليس سببًا للوم.

10. الارتقاء بالتجارة الإلكترونية الصغيرة والمتوسطة إلى ما هو أبعد من التصنيع التقليدي

بمجرد أن "تحصل" حقًا على "فهم" SMED، ستبدأ في رؤية الإعدادات في كل مكان. وينطبق نفس المنطق في العديد من البيئات غير التقليدية:

تقوم المستشفيات بتغيير غرف العمليات ومعدات التشخيص. تغير المستودعات وعمليات التجارة الإلكترونية على مناطق الانتقاء أو خطوط التعبئة. تتغير فرق البرمجيات على البيئات وخطوط أنابيب النشر. في أي مكان تتحول فيه من "إعداد المهمة (أ)" إلى "إعداد المهمة (ب)"، هناك عمل داخلي وخارجي - وفرصة لإعادة تصميمه.

يدفعك تفكير SMED إلى السؤال: ما الذي يمكننا إعداده بالتوازي، في وقت مبكر، بحيث تكون فترة التغيير الفعلية قصيرة وخالية من الدراما قدر الإمكان؟ هذه العقلية قوية إلى أبعد من القوالب والتركيبات المادية.

• أسئلة يومية بأسلوب SMED يمكنك طرحها في أي مكان:
  • "ما الذي أنتظر القيام به خلال فترة "التوقف" التي يمكنني إعدادها في وقت مبكر؟
  • "ما هي الأدوات أو المعلومات التي يمكن توحيدها بحيث يكون التبديل بين المهام أمرًا بسيطًا؟"
  • "هل يمكن لشخصين القيام بأجزاء مختلفة من هذا التغيير بالتوازي بدلاً من التسلسل؟"
  • "كيف يمكنني التخلص من التعديلات باستخدام الإعدادات المسبقة أو القوالب أو قوائم المراجعة؟

11. كيفية التحدث مع فريقك عن التنمية الاقتصادية والاجتماعية

تبدأ الكثير من قصص فشل SMED بأدوات جيدة وتواصل سيء. إذا كان الناس يعتقدون أن التنمية الاقتصادية والاجتماعية والبيئية المستدامة هي مجرد الضغط عليهم للحصول على المزيد من المخرجات، فستحصل على مقاومة سلبية وطرق ذكية "للقيام بذلك بالطريقة القديمة عندما لا يراقبك أحد".

وبدلاً من ذلك، قم بتأطير SMED على النحو التالي طريقة لجعل العمل أكثر سلاسة وأمانًا وأقل إرهاقًا, بينما تحسين الأداء.

عندما تدعو المشغلين إلى عملية التصميم، غالبًا ما تكتشف أن لديهم أفكارًا منذ سنوات - ولكن لا يوجد منتدى أو وقت لتجربتها. تمنح SMED تلك الأفكار هيكلاً وشرعية لتلك الأفكار.

• العبارات التي تساعد على بناء الثقة حول SMED:
  • "نحن لا نحاول إثبات أن أي شخص بطيء، بل نحاول أن نجعل العملية أسرع."
  • "إذا كانت الطريقة الجديدة تجعل عملك أكثر صعوبة، سنقوم بتغيير الطريقة - وليس لومك."
  • "الهدف هو تقليل عدد حوادث إطلاق النار والوظائف المستعجلة، وليس فقط المزيد من القطع في الساعة."
  • "تجربتك هي نقطة البداية؛ ومهمتنا هي دعمك وإزالة العقبات."

12. إلى أين نذهب من هنا

لا تحتاج إلى "برنامج SMED" كامل للبدء. أنت بحاجة إلى:

• منطقة تجريبية واحدة حيث يضر التغيير فيها,
• فريق صغير وموثوق به متعدد الوظائف,
• الاستعداد لمشاهدة العملية الحقيقية دون إصدار أحكام,
• والشجاعة للتجربة والتعلم والتعديل.

إذا فعلت ذلك، فستكتشف على الأرجح ما فعله شيغيو شينغو وتويوتا منذ عقود: معظم النفايات في عمليات التبديل غير مرئية حتى تنظر إليها حقًا - ورخيصة بشكل مدهش لإزالتها.

• قائمة المراجعة السريعة (سهلة الطباعة):
  • توضيح لماذا أنت تقوم بتمرين SMED (المرونة وليس السرعة فقط).
  • اختر آلة أو خطًا تجريبيًا مفيدًا ولكن يمكن التحكم فيه.
  • فيديو ووقت التغيير الحالي؛ قم بتعيين كل خطوة.
  • افصل المهام إلى مهام داخلية عن المهام الخارجية؛ انقل المهام الخارجية إلى خارج أوقات التوقف.
  • تحويل أكبر عدد ممكن من المهام الداخلية إلى مهام خارجية.
  • طبّق تقنيات SMED الثمانية على ما تبقى من تقنيات SMED.
  • قم بتوحيد المعايير والتدريب والتدقيق ومواصلة التحسين.
  • احتفل بالانتصارات - خاصةً تلك التي حققها مشغلك.