Los 7 despilfarros de la producción ajustada: Una guía profundamente humana

La mayoría de los artículos sobre la 7 despilfarros de lean te lanzan una lista, añaden unos cuantos ejemplos de fábrica y ya está.

Pero el despilfarro no son sólo cifras en un cuadro de mandos. Lo es:

• El operario que tiene que caminar 20 metros más 200 veces al día.
• La ingeniera que se siente inútil porque su idea de mejora está "esperando aprobación".
• El cliente que se pasa tranquilamente a la competencia después de un defecto de más.

Esta guía seguirá cubriendo los siete desperdicios clásicos del Sistema de Producción Toyota (TPS), pero con una lente más humana: cómo se sienten, cómo se manifiestan en días realesy cómo empezar a cambiarlas sin quemar a la gente. Las categorías básicas están ampliamente aceptadas en el pensamiento lean: Transporte, Inventario, Movimiento, Espera, Sobreproducción, Sobreprocesamiento y Defectos.

• Los 7 residuos clásicos (a menudo recordados como "TIMWOOD")
  • Transporte
  • Inventario
  • Moción
  • Waiting
  • Overproducción
  • Over-procesamiento
  • Defectos

(Algunos profesionales añaden un octavo: el talento humano infrautilizado. Lo iremos incorporando, porque ignorar a las personas es la forma más rápida de garantizar la permanencia de todos los demás desperdicios).

De dónde proceden los 7 residuos y por qué siguen siendo importantes

La idea de "residuo" procede de la palabra japonesa mudaque significa futilidad o inutilidad: trabajo que consume recursos pero no crea valor por el que un cliente estaría dispuesto a pagar. En el Sistema de Producción Toyota, Taiichi Ohno los agrupó en siete categorías principales y los relacionó con otros dos enemigos del flujo: mura (desnivel) y muri (sobrecarga).

Esta lista nació en los talleres de automoción, pero se aplica perfectamente al trabajo de oficina, al software, a la sanidad, a la logística e incluso al trabajo autónomo. Dondequiera que haya un flujo de trabajo desde la "idea" hasta la "entrega", se pueden encontrar estos mismos patrones.

• Dos tipos importantes de residuos (muda)
  • Tipo I - Sin valor añadido pero actualmente necesario (por ejemplo, controles reglamentarios que no puede saltarse).
  • Tipo II - Sin valor añadido y innecesario: puro residuo que debe reducirse o eliminarse.
  • Su primera tarea no es eliminar todos los pasos sin valor, sino (1) véase claramente, y (2) empezar a reducirlos o simplificarlos.

Resumen rápido: los 7 residuos de un vistazo

Antes de sumergirnos en el tema, he aquí una instantánea para humanos.

Este es el mapa. Ahora vamos a recorrer el territorio - un residuo a la vez, con lo que hace a sus dos números y tu gente.

Residuos #1: Sobreproducción - Fabricar más, antes, "por si acaso"

La sobreproducción suele denominarse la madre de todos los desechos porque desencadena muchos de los otros: exceso de inventario, más movimiento, más transporte, más riesgo de defectos. Es producir más de lo que los clientes necesitan, o producirlo antes de lo que lo necesitan.

En términos humanos, la sobreproducción es seductora. Parece productividad: máquinas en marcha, gente ocupada, cuadros de mando en verde. Pero bajo la superficie, genera ansiedad (¿dónde almacenaremos esto?), riesgo (¿y si cambian las especificaciones?) y costes invisibles (dinero invertido en cosas en lugar de en innovación).

• Señales de que puede estar produciendo en exceso
  • Productos o componentes almacenados "por si acaso" sin un orden claro del cliente.
  • Largas listas de tareas/funciones completadas a la espera de que alguien las utilice realmente.
  • Los equipos empiezan a trabajar pronto "para no ser el cuello de botella", incluso cuando el flujo descendente no está listo.
  • Amortizaciones frecuentes de existencias obsoletas o de códigos/contenidos no utilizados.

Residuos #2: Esperar - El asesino silencioso de la agenda

La espera es tiempo ocioso: personas, productos o información parados porque el siguiente paso no está listo. Una cola se detiene; un ticket está "pendiente de aprobación"; una operación no puede continuar porque falta una pieza o una decisión.

La gente experimenta la espera como fricción e impotencia. Se ve en el lenguaje corporal: técnicos apoyados en máquinas, jefes de proyecto refrescando tableros, enfermeras persiguiendo firmas en lugar de tratar a los pacientes. La moral baja porque el esfuerzo no se traduce en progreso.

• Fuentes típicas de espera
  • Decisiones centralizadas que sólo puede tomar una persona ocupada.
  • Procesamiento por lotes: el trabajo debe "esperar a la siguiente ejecución".
  • Procesos mal sincronizados (aguas arriba más rápido que aguas abajo, o viceversa).
  • Máquinas, herramientas o sistemas poco fiables que se averían con frecuencia.
  • Especialistas sobrecargados (control de calidad, jurídico, financiero) que actúan como cuellos de botella ocultos.

Residuos #3: Transporte - Trabajo siempre "en tránsito".

El despilfarro en el transporte consiste en mover cosas -piezas, papeleo, archivos- más de lo necesario. Cada viaje extra añade tiempo y riesgo, pero no valor. En entornos físicos, se trata de carretillas elevadoras, camiones y palés. En la oficina y el trabajo digital, se trata de traspasos entre equipos, sistemas o herramientas.

La gente siente el despilfarro del transporte como burocracia y fragmentación. "No sé dónde está" se convierte en una frase normal. El trabajo desaparece en agujeros negros: una bandeja de entrada compartida, una cola, una unidad compartida con diez carpetas "final_v7_reallyFINAL".

• Dónde se esconden los residuos del transporte
  • Distribuciones de fábrica en las que los materiales recorren largas distancias en zigzag.
  • Procesos que requieren firmas físicas o sellos en papel.
  • Tareas que rebotan entre varios equipos para contribuciones minúsculas cada vez.
  • Los datos se vuelven a introducir en varios sistemas en lugar de integrarse una sola vez.
  • Los clientes pasaban de un departamento a otro, repitiendo la misma información.

Residuos #4: Inventario - Pilas de trabajo "por si acaso

El despilfarro de inventario consiste en tener en el sistema más artículos de los que se necesitan en ese momento: materias primas, trabajo en curso (WIP), productos acabados o incluso trabajo digital (tickets, características, contenido) a la espera de ser procesado.

En una hoja de cálculo, el inventario son "activos". En realidad, el exceso de inventario es estrés físico: almacenes abarrotados, puestos de trabajo desordenados, retrasos interminables. Oculta problemas -no se ven los problemas de proceso porque siempre se puede amortiguar con más existencias- y consume efectivo que podría utilizarse para formación, herramientas o nuevos productos.

• Formas de inventario que hay que buscar
  • Existencias físicas: palés, componentes, materiales de embalaje con movimiento lento o nulo.
  • Atrasos digitales: gran cantidad de tickets abiertos, ideas o solicitudes de cambio.
  • Obra parcialmente terminada: informes a medio terminar, prototipos, ramas de código.
  • Inventario de conocimientos: documentos que ya nadie lee ni utiliza.
  • Inventario de decisiones: listas de asuntos a la espera de una decisión de alguien superior.

Residuos #5: Motion - Dancing around bad design

El desperdicio de movimiento es el movimiento innecesario de gentecaminar, alcanzar, girar, buscar, hacer clic a través de pantallas interminables. No se trata de la distancia que recorre una pieza (eso es transporte), sino del esfuerzo que hacen los humanos para navegar por un espacio de trabajo o un sistema mal diseñados.

El despilfarro de movimiento se traduce en espaldas doloridas, pies cansados y "me paso medio día buscando cosas". Es un riesgo para la seguridad, además de un problema de eficiencia.

• Ejemplos de residuos de movimientos cotidianos
  • Herramientas, materiales o archivos almacenados lejos del lugar donde realmente se realiza el trabajo.
  • Objetos de uso frecuente colocados en alto o en bajo, que requieren estirarse o agacharse.
  • Se necesitan muchos clics, ventanas o inicios de sesión para realizar una simple tarea.
  • Operarios o enfermeros que recorren largas distancias entre pasos relacionados.
  • La gente mantiene sus propias "hojas de trucos" privadas porque los sistemas son confusos.

Residuos #6: Sobreprocesamiento - Dorado y burocracia

El sobreprocesamiento consiste en hacer más trabajo del que realmente valora el cliente: tolerancias más estrictas de lo necesario, más aprobaciones de las que justifica el riesgo, informes adicionales que nadie lee o funciones sobredimensionadas.

A nivel humano, el exceso de procesamiento suele tener buenas intenciones: orgullo por la artesanía, miedo a la crítica, deseo de ser "minucioso". Pero sin normas claras y sin la opinión de clientes reales, esta energía se convierte en despilfarro y agotamiento.

• Indicios de que estás procesando demasiado
  • Controles de calidad duplicados por varios departamentos "sólo por seguridad".
  • Formato extravagante, gráficos o presentaciones de diapositivas para decisiones que podrían tomarse en un resumen de una página.
  • Procedimientos muy detallados para tareas rutinarias de bajo riesgo.
  • Construir funciones adicionales "mientras estamos ahí" sin una demanda validada.
  • Interminables revisiones y pulidos porque "el liderazgo podría pedirlo".

Residuos #7: Defectos - Pagar dos veces por el mismo trabajo

Los defectos son errores que requieren repeticiones o desechos. Son el síntoma visible de problemas más profundos en el diseño del proceso, la formación, los materiales o la comunicación. En la fabricación, se trata de piezas no conformes. En los servicios y el trabajo de oficina, se trata de facturas erróneas, pedidos mal enviados, datos incorrectos o fallos de software.

Para las personas, los defectos crónicos son desmoralizadores. Los equipos sienten que están constantemente "arreglando el ayer" en lugar de construir el mañana. El personal de cara al cliente absorbe el coste emocional cuando tiene que disculparse, una y otra vez, por problemas que no ha causado.

• Raíces y pautas de los defectos
  • Instrucciones de trabajo incompletas o poco claras; conocimiento tribal en lugar de trabajo estándar.
  • Procesos complejos con muchas oportunidades para malinterpretar u omitir pasos.
  • Circuitos de retroalimentación deficientes: los defectos se detectan tarde, sin un análisis claro de la causa raíz.
  • Incentivos desalineados (se premia la velocidad en detrimento de la calidad, o viceversa).
  • Falta de formación o de competencias cruzadas; los nuevos "lo descubren sobre la marcha".

Una forma rápida de véase residuos: un mini Gemba de 60 minutos

Muchos directivos "conocen" conceptualmente los 7 despilfarros, pero les cuesta verlos en su propio entorno. Una práctica sencilla y poderosa de Lean es la Paseo por el Gemba - ir al lugar donde se trabaja y observar la realidad con curiosidad.

Aquí tienes una versión ligera que puedes hacer en una hora.

• Ejercicio de detección de residuos de 60 minutos
  1. Elija un flujo de valor. Por ejemplo: "del pedido del cliente al envío" o "de la solicitud de funciones al lanzamiento".
  2. Ve allí donde está el trabajo. Taller, enfermería, zona de asistencia o tableros y herramientas virtuales si su trabajo es digital.
  3. Observar en silencio el flujo de un elemento de paso en paso durante 15-20 minutos. Anota cada vez que se detenga, se mueva o cambie de mano.
  4. Mapa momentos a residuos. Pregúntate a ti mismo: ¿Era transporte? ¿movimiento? ¿Una espera? ¿Sobreprocesamiento? ¿Defecto?
  5. Pregunta a la gente, con delicadeza: "Si pudiera eliminar una frustración de este proceso, ¿cuál sería?".
  6. Encierra en un círculo uno o dos pequeños experimentos que podrías ejecutar en 2 semanas, no es un proyecto gigantesco.
  7. Seguimiento. Vuelve después del experimento. ¿Qué ha cambiado en el tiempo de espera, los errores o la energía de la gente?

Hacer que la reducción de residuos sea profundamente humana (no sólo un proyecto de herramientas)

Lean a menudo se caricaturiza como "hacer más con menos". Si se hace mal, una iniciativa de 7 despilfarros parece una caza de "vagos" por parte de la dirección. Si se hace bien, es casi lo contrario: la dirección busca formas de eliminar fricciones... para que la gente pueda hacer su mejor trabajo más fácilmente.

Por eso muchos profesionales modernos del lean hablan de un "8º residuo": talento humano infrautilizado - No implicar a las personas en la resolución de problemas, no utilizar lo que saben, no darles las condiciones para que contribuyan plenamente.

• Hábitos que hacen que su trabajo de 7 despilfarros esté realmente centrado en las personas
  • Culpe a los procesos, no a las personas. Cuando algo vaya mal, pregúntese "¿qué hay en el sistema que lo haya hecho probable?".
  • Implicar a la primera línea en el diseño de las mejoras. Ellos conocen el trabajo; tu labor consiste en despejar obstáculos y proporcionarles apoyo.
  • Haz que los problemas sean visibles, no vergonzosos. Tableros visuales sencillos, métricas claras y debate abierto de los problemas.
  • Celebre el aprendizaje, no la perfección. Recompense a los equipos por probar ideas y compartir lo que no ha funcionado, no sólo por las grandes victorias.
  • Proteger el foco. Limite el trabajo en curso para que la gente pueda terminar más, cambiar menos de contexto y ver menos defectos.

Unirlo todo

Si te despojas de la jerga, lean se trata realmente de respeto:

• Respeto por el tiempo y el dinero de los clientes - no les hagas pagar tus ineficiencias.
• Respeto por la energía y la creatividad de las personas - no malgasten sus vidas en movimientos, esperas y repeticiones.
• Respeto de la realidad - observe honestamente cómo fluye el trabajo en la actualidad, no cómo dice el gráfico de procesos que lo hace.

Los 7 despilfarros de la producción ajustada le ofrecen un lenguaje compartido para hablar de lo que se interpone en el camino de ese respeto. La ventaja competitiva proviene de cómo utiliza ese lenguajecon curiosidad en lugar de culpa, experimentos en lugar de edictos y un profundo compromiso para que el trabajo diario resulte menos frustrante y tenga más sentido.

Si empiezas por ahí -una corriente de valor, un Gemba, un pequeño experimento- ya estarás por delante de la mayoría de las organizaciones que se detuvieron en la memorización de "TIMWOOD" y nunca llegaron a hacerlo humano.