Les 7 gaspillages de la production allégée : Un guide profondément humain

La plupart des articles sur la Les 7 gaspillages de l'économie allégée vous jeter une liste, ajouter quelques exemples d'usines et vous en tenir là.

Mais les déchets ne se résument pas à des chiffres sur un tableau de bord. C'est :

• L'opérateur qui doit parcourir 20 mètres supplémentaires 200 fois par jour.
• L'ingénieur qui se sent inutile parce que son idée d'amélioration est "en attente d'approbation".
• Le client qui passe discrètement à un concurrent après un défaut de trop.

Ce guide reprend les sept gaspillages classiques du système de production Toyota (TPS), mais avec un regard plus humain - comment ils se sentent, comment ils se manifestent dans la vie quotidienne, etc. jours réelset comment commencer à les changer sans épuiser les gens. Les catégories de base sont largement acceptées dans la pensée "lean" : Transport, Inventaire, Mouvement, Attente, Surproduction, Surtraitement et Défauts.

• Les 7 déchets classiques (souvent appelés "TIMWOOD")
  • Transport
  • Inventaire
  • Motion
  • Waïting
  • Overproduction
  • Otraitement des verdicts
  • Deffets

(Certains praticiens en ajoutent un huitième : le talent humain sous-utilisé. Nous l'intégrerons tout au long du processus, car ignorer les gens est le moyen le plus rapide de garantir que tous les autres gaspillages resteront).

D'où viennent les 7 déchets - et pourquoi ils sont encore importants

L'idée de "déchets" vient ici du mot japonais mudaDans le système de production de Toyota, Taiichi Ohno a regroupé ces sept catégories principales en deux autres ennemis du flux : le flux de travail et le flux d'information. Dans le système de production Toyota, Taiichi Ohno les a regroupées en sept catégories principales et les a associées à deux autres ennemis du flux : mura (irrégularité) et muri (morts-terrains).

Cette liste est née dans les ateliers de l'industrie automobile, mais elle s'applique très bien au travail de bureau, aux logiciels, aux soins de santé, à la logistique et même à l'activité indépendante. Partout où il y a un flux de travail allant de l'idée à la réalisation, on retrouve les mêmes schémas.

• Deux types importants de déchets (muda)
  • Type I - Sans valeur ajoutée mais actuellement nécessaire (par exemple, les contrôles réglementaires que vous ne pouvez pas ignorer).
  • Type II - Absence de valeur ajoutée et inutile : déchet pur qui devrait être réduit ou éliminé.
  • Votre première tâche n'est pas d'éliminer toutes les étapes sans valeur, mais de (1) voir et (2) commencer à les réduire ou à les simplifier.

Vue d'ensemble : les 7 déchets en un coup d'œil

Avant d'entrer dans le vif du sujet, voici un aperçu de la situation.

Voici la carte. Maintenant, parcourons le territoire - un déchet à la fois, avec ce qu'il fait à vos deux chiffres et votre peuple.

Déchets #1 : Surproduction - Produire plus, plus tôt, "au cas où"

La surproduction est souvent appelée la mère de tous les déchets parce qu'elle en déclenche beaucoup d'autres : stocks excédentaires, plus de mouvements, plus de transports, plus de risques de défauts. Il s'agit de produire plus que ce dont les clients ont besoin, ou de produire plus tôt qu'ils n'en ont besoin.

Sur le plan humain, la surproduction est séduisante. Elle ressemble à la productivité : des machines qui tournent, des gens qui s'affairent, des tableaux de bord qui s'affichent en vert. Mais sous la surface, elle crée discrètement de l'anxiété (où allons-nous stocker tout cela ?), des risques (que se passe-t-il si les spécifications changent ?) et des coûts invisibles (l'argent est investi dans des produits au lieu d'être consacré à l'innovation).

• Signes de surproduction
  • Produits ou composants stockés "au cas où" sans commande claire du client.
  • De longues listes de tâches/caractéristiques achevées attendent que quelqu'un les utilise réellement.
  • Les équipes commencent à travailler tôt "pour ne pas être le goulot d'étranglement", même si l'aval n'est pas prêt.
  • Des radiations fréquentes de stocks obsolètes ou de codes/contenus inutilisés.

Déchets #2 : L'attente - Le tueur silencieux de l'emploi du temps

L'attente est un temps mort : des personnes, des produits ou des informations ne bougent pas parce que l'étape suivante n'est pas prête. Une ligne s'arrête, un ticket est "en attente d'approbation", une opération ne peut se poursuivre parce qu'il manque une pièce ou une décision.

Les gens vivent l'attente comme une friction et une impuissance. Cela se voit dans le langage corporel : des techniciens penchés sur des machines, des chefs de projet rafraîchissant des tableaux de bord, des infirmières cherchant des signatures au lieu de s'occuper des patients. Le moral baisse parce que les efforts ne se traduisent pas par des progrès.

• Sources typiques d'attente
  • Des décisions centralisées qu'une seule personne occupée peut prendre.
  • Traitement par lots - le travail doit "attendre le prochain passage".
  • Processus mal synchronisés (l'amont est plus rapide que l'aval, ou vice versa).
  • Machines, outils ou systèmes peu fiables qui tombent fréquemment en panne.
  • Des spécialistes surchargés (AQ, juridique, financier) agissant comme des goulots d'étranglement cachés.

Déchets #3 : Transport - Travail toujours en transit

Le gaspillage en matière de transport consiste à déplacer des objets - pièces, documents, dossiers - plus que nécessaire. Chaque déplacement supplémentaire ajoute du temps et des risques, mais n'apporte aucune valeur. Dans les environnements physiques, il s'agit de chariots élévateurs, de camions, de palettes. Dans les bureaux et le travail numérique, il s'agit des transferts entre les équipes, les systèmes ou les outils.

Les gens ressentent le gaspillage dans les transports comme de la bureaucratie et de la fragmentation. La phrase "Je ne sais pas où c'est" devient normale. Le travail disparaît dans des trous noirs : une boîte de réception partagée, une file d'attente, un disque partagé avec dix dossiers "final_v7_reallyFINAL".

• Où se cachent les déchets de transport
  • Les implantations d'usines où les matériaux zigzaguent sur de longues distances.
  • Les processus qui nécessitent des signatures physiques ou des tampons sur papier.
  • Des tâches qui passent d'une équipe à l'autre pour une contribution minime à chaque fois.
  • Les données sont réintroduites dans plusieurs systèmes au lieu d'être intégrées une seule fois.
  • Les clients passent d'un service à l'autre, répétant les mêmes informations.

Déchets #4 : Inventaire - Piles de travaux "au cas où".

Le gaspillage des stocks consiste à avoir dans le système plus d'articles qu'il n'en faut pour le moment : matières premières, travaux en cours (TEC), produits finis ou même travaux numériques (tickets, caractéristiques, contenu) en attente de traitement.

Sur une feuille de calcul, les stocks sont des "actifs". En réalité, les stocks excédentaires sont du stress rendu physique : entrepôts surchargés, postes de travail encombrés, arriérés interminables. Ils cachent les problèmes - vous ne voyez pas les problèmes de processus parce que vous pouvez toujours faire tampon avec plus de stock - et ils consomment des liquidités qui pourraient être utilisées pour la formation, les outils ou les nouveaux produits.

• Formes d'inventaire à rechercher
  • Stock physique : palettes, composants, matériaux d'emballage avec des mouvements lents ou inexistants.
  • Les retards numériques : un grand nombre de tickets ouverts, d'idées ou de demandes de changement.
  • Travaux partiellement achevés : des rapports semi-finis, des prototypes, des branches de code.
  • Inventaire des connaissances : des documents que plus personne ne lit ou n'utilise.
  • Inventaire des décisions : des listes de questions en attente d'une décision de quelqu'un de plus haut placé.

Déchets #5 : Motion - Danser autour d'une mauvaise conception

Le gaspillage de mouvement est un mouvement inutile de les personnesL'homme a besoin de se déplacer, de marcher, de s'étirer, de se tordre, de chercher, de cliquer dans des écrans sans fin. Ce n'est pas la distance parcourue par une pièce (c'est le transport), mais l'effort que les humains déploient pour naviguer dans un espace de travail ou un système mal conçu.

Le gaspillage de mouvement se traduit par des maux de dos, des pieds fatigués et le fait que "je passe la moitié de ma journée à chercher des choses". C'est un risque pour la sécurité et un problème d'efficacité.

• Exemples de déchets de mouvements quotidiens
  • Outils, matériaux ou dossiers stockés loin de l'endroit où le travail est réellement effectué.
  • Les articles fréquemment utilisés sont placés en hauteur ou en bas, ce qui nécessite de s'étirer ou de se pencher.
  • De nombreux clics, fenêtres ou connexions sont nécessaires pour effectuer une simple tâche.
  • Les opérateurs ou les infirmières marchent sur de longues distances entre les différentes étapes.
  • Les gens conservent leurs propres "antisèches" parce que les systèmes sont confus.

Déchets #6 : Traitement excessif - Placage d'or et bureaucratie

Le surtraitement consiste à effectuer plus de travail que ce que le client apprécie réellement : des tolérances plus strictes que nécessaire, plus d'approbations que le risque ne le justifie, des rapports supplémentaires que personne ne lit, ou des caractéristiques surdimensionnées.

Sur le plan humain, l'excès de traitement part souvent de bonnes intentions : fierté du travail bien fait, peur de la critique, désir d'être "minutieux". Mais en l'absence de normes claires et de retour d'information de la part de clients réels, cette énergie se transforme en gaspillage - et en épuisement.

• Indices d'un traitement excessif
  • Des contrôles de qualité dupliqués par plusieurs départements "par sécurité".
  • Des mises en forme fantaisistes, des graphiques ou des diapositives pour des décisions qui pourraient être prises dans un résumé d'une page.
  • Procédures très détaillées pour des tâches routinières à faible risque.
  • Construire des fonctionnalités supplémentaires "pendant que nous sommes sur place" sans que la demande ait été validée.
  • Des révisions et des polissages sans fin parce que "les dirigeants pourraient le demander".

Déchets #7 : Défauts - Payer deux fois pour le même travail

Les défauts sont des erreurs qui nécessitent des retouches ou des mises au rebut. Ils sont le symptôme visible de problèmes plus profonds liés à la conception du processus, à la formation, aux matériaux ou à la communication. Dans le secteur de la fabrication, il s'agit de pièces non conformes. Dans les services et le travail de bureau, il s'agit de factures erronées, de commandes mal expédiées, de données incorrectes ou de bogues de logiciels.

Pour les personnes, les défauts chroniques sont démoralisants. Les équipes ont l'impression d'être constamment en train de "réparer ce qui s'est passé hier" au lieu de construire ce qui se passera demain. Le personnel en contact avec la clientèle absorbe le coût émotionnel lorsqu'il doit s'excuser, encore et encore, pour des problèmes qu'il n'a pas causés.

• Racines et modèles à l'origine des défauts
  • Instructions de travail incomplètes ou peu claires ; connaissances tribales au lieu d'un travail standard.
  • Des processus complexes avec de nombreuses possibilités de mal comprendre ou de sauter des étapes.
  • Boucles de rétroaction médiocres : défauts détectés tardivement, sans analyse claire des causes profondes.
  • Des incitations mal alignées (la rapidité est récompensée au détriment de la qualité, ou vice versa).
  • Manque de formation ou de compétences croisées ; les nouveaux employés "se débrouillent au fur et à mesure".

Un moyen rapide de voir déchets : un mini Gemba de 60 minutes

De nombreux dirigeants "connaissent" les 7 gaspillages d'un point de vue conceptuel, mais peinent à les voir dans leur propre environnement. Une pratique simple et efficace issue de l'approche lean est l'analyse des déchets. Promenade Gemba - se rendre sur le lieu de travail et observer la réalité avec curiosité.

Voici une version légère que vous pouvez réaliser en une heure.

• Exercice de détection des déchets de 60 minutes
  1. Choisissez un flux de valeur. Par exemple : "de la commande du client à l'expédition" ou "de la demande de fonctionnalité à la publication" : "de la commande du client à l'expédition" ou "de la demande de fonctionnalité à la publication".
  2. Allez là où il y a du travail. Atelier, poste d'infirmière, service d'assistance, ou tableaux et outils virtuels si votre travail est numérique.
  3. Observer silencieusement le flux d'un élément d'un pas à l'autre pendant 15 à 20 minutes. Notez chaque fois qu'il s'arrête, qu'il bouge ou qu'il change de main.
  4. Cartographier les moments de gaspillage. Posez-vous la question : S'agit-il d'un transport ? Du mouvement ? De l'attente ? Un traitement excessif ? d'un défaut ?
  5. Demandez aux gens, gentiment : "Si vous pouviez éliminer une frustration de ce processus, quelle serait-elle ?"
  6. Encerclez une ou deux petites expériences vous pourriez l'exécuter en 2 semaines - ce n'est pas un projet gigantesque.
  7. Suivi. Revenez après l'expérience. Qu'est-ce qui a changé dans les délais, les erreurs ou l'énergie des gens ?

Rendre la réduction des déchets profondément humaine (et pas seulement un projet d'outils)

Le Lean est souvent caricaturé comme "faire plus avec moins". Si elle est mal menée, une initiative sur les 7 gaspillages donne l'impression que la direction est à la recherche de personnes "paresseuses". Si elle est bien menée, c'est presque l'inverse : les dirigeants cherchent à éliminer les frictions pour que les gens puissent travailler au mieux de leurs capacités plus facilement.

C'est pourquoi de nombreux praticiens modernes de l'allégement parlent d'un "8e gaspillage" : des talents humains sous-utilisés - ne pas impliquer les gens dans la résolution des problèmes, ne pas utiliser ce qu'ils savent, ne pas leur donner les conditions pour contribuer pleinement.

• Les habitudes qui font que votre travail sur les 7 gâchis est vraiment centré sur les personnes
  • Il faut blâmer les processus et non les personnes. Lorsque quelque chose ne va pas, il faut se demander "qu'est-ce qui, dans le système, a rendu cela possible ?".
  • Impliquer le personnel de première ligne dans la conception des améliorations. Ils connaissent le travail ; votre travail consiste à éliminer les obstacles et à apporter votre soutien.
  • Rendre les problèmes visibles et non honteux. Des tableaux visuels simples, des mesures claires et une discussion ouverte sur les problèmes.
  • Célébrez l'apprentissage et non la perfection. Récompensez les équipes qui testent des idées et partagent ce qui n'a pas fonctionné, et pas seulement les grandes victoires.
  • Protéger l'objectif. Limiter les travaux en cours afin que les personnes puissent terminer plus de choses, changer de contexte moins souvent et voir moins de défauts.

Tout mettre bout à bout

Si l'on supprime le jargon, maigre est vraiment une question de respect :

• Respect du temps et de l'argent des clients - ne leur faites pas payer votre inefficacité.
• Respect de l'énergie et de la créativité des personnes - ne gaspillent pas leur vie en mouvements, en attentes et en reprises.
• Respect de la réalité - examiner honnêtement comment le travail se déroule réellement aujourd'hui, et non pas comme l'indique le diagramme de processus.

Les 7 gaspillages de la production allégée vous donnent un langage commun pour parler de ce qui fait obstacle à ce respect. L'avantage concurrentiel vient de la façon dont vous utilisez cette langueL'objectif est d'améliorer la qualité de vie des citoyens et des entreprises : la curiosité plutôt que le blâme, l'expérimentation plutôt que l'injonction, et un engagement profond à rendre le travail quotidien moins frustrant et plus utile.

Si vous commencez par là - un flux de valeur, un Gemba, une petite expérience - vous serez déjà en avance sur la plupart des organisations qui se sont arrêtées à la mémorisation de "TIMWOOD" et ne sont jamais devenues humaines.