Os 7 Desperdícios da Produção Lean: Um Guia Profundamente Humano

A maioria dos artigos sobre o 7 desperdícios de Lean Atirar-lhe uma lista, acrescentar alguns exemplos de fábricas e ficar por aí.

Mas os resíduos não são apenas números num painel de instrumentos. São:

• O operador que tem de andar mais 20 metros 200 vezes por dia.
• O engenheiro que se sente inútil porque a sua ideia de melhoria está "à espera de aprovação".
• O cliente que muda silenciosamente para um concorrente após um excesso de defeitos.

Este guia continuará a abranger os sete desperdícios clássicos do Sistema de Produção Toyota (SPT), mas com uma perspetiva mais humana - como se sentem, como se manifestam em dias reaise como começar a mudá-los sem esgotar as pessoas. As categorias principais são amplamente aceites no pensamento lean: Transporte, Inventário, Movimento, Espera, Excesso de Produção, Excesso de Processamento e Defeitos.

• Os 7 resíduos clássicos (frequentemente recordados como "TIMWOOD")
  • Transporte
  • Inventário
  • Mopção
  • Waiting
  • Overprodução
  • Over-processamento
  • Defeitos

(Alguns profissionais acrescentam um oitavo: talento humano subutilizado. Vamos incluir este último, porque ignorar as pessoas é a forma mais rápida de garantir que todos os outros desperdícios se mantêm).

De onde vêm os 7 resíduos - e porque continuam a ser importantes

A ideia de "desperdício" vem da palavra japonesa mudaque significa futilidade ou inutilidade - trabalho que consome recursos mas não cria valor pelo qual um cliente pagaria de bom grado. No Sistema de Produção da Toyota, Taiichi Ohno agrupou-os em sete categorias principais e associou-os a dois outros inimigos do fluxo: mura (irregularidade) e muri (sobrecarga).

Esta lista nasceu no chão de fábrica de automóveis, mas aplica-se assustadoramente bem ao trabalho de escritório, software, cuidados de saúde, logística e até mesmo ao trabalho independente a solo. Onde quer que haja um fluxo de trabalho desde a "ideia" até à "entrega", é possível encontrar estes mesmos padrões.

• Dois tipos importantes de resíduos (muda)
  • Tipo I - Não acrescentam valor mas atualmente necessário (por exemplo, controlos regulamentares que não podem ser ignorados).
  • Tipo II - Não acrescentam valor e desnecessário: puro desperdício que deve ser reduzido ou eliminado.
  • A sua primeira tarefa não é eliminar todas as etapas sem valor, mas (1) ver e (2) começar a reduzi-los ou a simplificá-los.

Visão geral: os 7 resíduos num piscar de olhos

Antes de nos aprofundarmos, eis um instantâneo de fácil compreensão para os humanos.

Este é o mapa. Agora vamos percorrer o território - um desperdício de cada vez, com o que isso faz aos seus dois números e o vosso povo.

Resíduos #1: Sobreprodução - Fazer mais, mais cedo, "só por precaução"

A sobreprodução é frequentemente designada por a mãe de todos os resíduos porque desencadeia muitas das outras: excesso de stocks, mais movimento, mais transporte, mais risco de defeitos. É produzir mais do que os clientes precisam, ou produzi-lo mais cedo do que eles precisam.

Em termos humanos, a sobreprodução é sedutora. Dá a sensação de produtividade: máquinas a funcionar, pessoas ocupadas, painéis de controlo verdes. Mas, à superfície, gera discretamente ansiedade (onde é que vamos armazenar isto?), risco (e se as especificações mudarem?) e custos invisíveis (dinheiro investido em coisas em vez de inovação).

• Sinais de que pode estar a produzir em excesso
  • Produtos ou componentes armazenados "por precaução", sem uma ordem clara do cliente.
  • Longas listas de tarefas/funcionalidades concluídas à espera que alguém as utilize efetivamente.
  • As equipas começam a trabalhar cedo "para não sermos o gargalo", mesmo quando o produto não está pronto.
  • Anulação frequente de existências obsoletas ou de códigos/conteúdos não utilizados.

Resíduos #2: Esperar - o assassino silencioso dos horários

A espera é o tempo ocioso: pessoas, produtos ou informações parados porque o próximo passo não está pronto. Uma fila pára; um bilhete está "pendente de aprovação"; uma operação não pode continuar porque falta uma peça ou uma decisão.

As pessoas sentem a espera como fricção e impotência. Vê-se na linguagem corporal: técnicos debruçados sobre máquinas, gestores de projectos a reverem painéis de controlo, enfermeiros a procurarem assinaturas em vez de tratarem os doentes. A moral cai porque o esforço não se traduz em progresso.

• Fontes típicas de espera
  • Decisões centralizadas que apenas uma pessoa ocupada pode tomar.
  • Processamento em lote - o trabalho deve "esperar pela próxima execução".
  • Processos mal sincronizados (o processo a montante é mais rápido do que o processo a jusante, ou vice-versa).
  • Máquinas, ferramentas ou sistemas pouco fiáveis que se avariam frequentemente.
  • Especialistas sobrecarregados (QA, jurídico, financeiro) que actuam como estrangulamentos ocultos.

Resíduos #3: Transporte - Trabalho sempre "em trânsito"

O desperdício de transporte consiste em transportar coisas - peças, papelada, ficheiros - mais do que o necessário. Cada viagem extra acrescenta tempo e risco, mas nenhum valor. Em ambientes físicos, são as empilhadoras, os camiões, as paletes. No escritório e no trabalho digital, são as transferências entre equipas, sistemas ou ferramentas.

As pessoas sentem o desperdício dos transportes como burocracia e fragmentação. "Não sei onde está" torna-se uma frase normal. O trabalho desaparece em buracos negros: uma caixa de entrada partilhada, uma fila de espera, uma unidade partilhada com dez pastas "final_v7_realmenteFINAL".

• Onde se escondem os resíduos de transportes
  • Layouts de fábrica onde os materiais ziguezagueiam por longas distâncias.
  • Processos que requerem assinaturas físicas ou carimbos em papel.
  • Tarefas que circulam entre várias equipas com pequenas contribuições de cada vez.
  • Os dados são reintroduzidos em vários sistemas em vez de serem integrados uma única vez.
  • Os clientes deslocavam-se entre os departamentos, repetindo as mesmas informações.

Desperdício #4: Inventário - Pilhas de trabalho "just in case

Desperdício de inventário é ter mais itens no sistema do que o necessário neste momento: matérias-primas, trabalho em curso (WIP), produtos acabados ou mesmo trabalho digital (bilhetes, caraterísticas, conteúdo) à espera de ser processado.

Numa folha de cálculo, o inventário é "ativo". Na realidade, o excesso de inventário é o stress tornado físico: armazéns cheios, estações de trabalho desorganizadas, atrasos intermináveis. Esconde os problemas - não se vêem os problemas do processo porque se pode sempre aumentar o stock - e consome dinheiro que poderia ser utilizado para formação, ferramentas ou novos produtos.

• Formas de inventário a procurar
  • Stock físico: paletes, componentes, materiais de embalagem com movimento lento ou nulo.
  • Atrasos digitais: um grande número de bilhetes abertos, ideias ou pedidos de alteração.
  • Trabalhos parcialmente concluídos: relatórios semiacabados, protótipos, ramos de código.
  • Inventário de conhecimentos: documentos que já ninguém lê ou utiliza.
  • Inventário de decisões: listas de questões à espera de uma decisão de alguém superior.

Resíduos #5: Movimento - Dançar à volta da má conceção

O desperdício de movimento é o movimento desnecessário de pessoasO esforço humano é o mesmo: andar, alcançar, torcer, procurar, clicar em ecrãs intermináveis. Não é a distância que uma peça percorre (isso é o transporte), mas o esforço que os humanos despendem para navegar num espaço de trabalho ou sistema mal concebido.

O desperdício de movimento manifesta-se em dores nas costas, pés cansados e "passo metade do dia à procura de coisas". Trata-se de um risco de segurança e de um problema de eficiência.

• Exemplos de resíduos de movimentos quotidianos
  • Ferramentas, materiais ou ficheiros armazenados longe do local onde o trabalho é efetivamente realizado.
  • Objectos de uso frequente colocados em cima ou em baixo, que exigem esticar ou dobrar.
  • São necessários muitos cliques, janelas ou inícios de sessão para realizar uma única tarefa simples.
  • Operadores ou enfermeiros que percorrem longas distâncias entre passos relacionados.
  • As pessoas mantêm as suas próprias "folhas de cábulas" privadas porque os sistemas são confusos.

Resíduo #6: Excesso de processamento - Douramento e burocracia

O excesso de processamento consiste em fazer mais trabalho do que aquele que o cliente realmente valoriza: tolerâncias mais rigorosas do que o necessário, mais aprovações do que o risco justifica, relatórios extra que ninguém lê ou caraterísticas excessivamente concebidas.

A nível humano, o excesso de processamento tem muitas vezes origem em boas intenções: orgulho no trabalho artesanal, medo da crítica, desejo de ser "minucioso". Mas sem normas claras e feedback de clientes reais, esta energia transforma-se em desperdício - e em esgotamento.

• Pistas de que está a processar em excesso
  • Controlos de qualidade duplicados por vários departamentos "só para garantir".
  • Formatação extravagante, gráficos ou apresentações de diapositivos para decisões que poderiam ser tomadas num resumo de uma página.
  • Procedimentos altamente pormenorizados para tarefas de rotina e de baixo risco.
  • Construir funcionalidades adicionais "enquanto estamos lá dentro" sem uma procura validada.
  • Revisões e polimentos intermináveis porque "a liderança pode pedir isso".

Resíduos #7: Defeitos - Pagar duas vezes pelo mesmo trabalho

Os defeitos são erros que requerem retrabalho ou refugo. São o sintoma visível de problemas mais profundos na conceção do processo, na formação, nos materiais ou na comunicação. No fabrico, isto significa peças não conformes. Nos serviços e no trabalho de escritório, são facturas erradas, encomendas mal enviadas, dados incorrectos ou erros de software.

Para as pessoas, os defeitos crónicos são desmoralizantes. As equipas sentem que estão constantemente a "consertar o ontem" em vez de construir o amanhã. Os funcionários que lidam com o cliente absorvem o custo emocional quando têm de pedir desculpa, vezes sem conta, por problemas que não causaram.

• Raízes e padrões subjacentes aos defeitos
  • Instruções de trabalho incompletas ou pouco claras; conhecimento tribal em vez de trabalho normalizado.
  • Processos complexos com muitas oportunidades para compreender mal ou saltar etapas.
  • Circuitos de feedback deficientes: defeitos detectados tardiamente, sem uma análise clara da causa principal.
  • Incentivos desalinhados (a velocidade é recompensada em detrimento da qualidade, ou vice-versa).
  • Falta de formação ou de competências cruzadas; as novas pessoas "vão descobrindo à medida que avançam".

Uma forma rápida de ver resíduos: um mini Gemba de 60 minutos

Muitos líderes "conhecem" os 7 desperdícios concetualmente mas lutam para os ver no seu próprio ambiente. Uma prática simples e poderosa do lean é a Caminhada no Gemba - ir ao local onde o trabalho acontece e observar a realidade com curiosidade.

Aqui está uma versão leve que pode ser feita numa hora.

• Exercício de deteção de resíduos com a duração de 60 minutos
  1. Escolha um fluxo de valor. Por exemplo: "da encomenda do cliente à expedição" ou "do pedido de funcionalidade ao lançamento".
  2. Ir para onde está o trabalho. Piso de loja, posto de enfermagem, área de helpdesk ou quadros e ferramentas virtuais se o seu trabalho for digital.
  3. Observar em silêncio o fluxo de um item de degrau em degrau durante 15-20 minutos. Anote cada vez que pára, se move ou muda de mãos.
  4. Mapear os momentos para os resíduos. Pergunte a si próprio: Isso foi transporte? Movimento? Espera? Excesso de processamento? Defeito?
  5. Pergunte às pessoas, gentilmente: "Se pudesse eliminar uma frustração deste processo, qual seria?"
  6. Faça um círculo em torno de uma ou duas pequenas experiências pode ser executado em 2 semanas - não é um projeto gigantesco.
  7. Acompanhamento. Volte depois da experiência. O que é que mudou no tempo de espera, nos erros ou na energia das pessoas?

Tornar a redução de resíduos profundamente humana (e não apenas um projeto de ferramentas)

O Lean é frequentemente caricaturado como "fazer mais com menos". Se for mal feita, uma iniciativa de 7 desperdícios parece que a gestão está à procura de pessoas "preguiçosas". Se for bem feita, é quase o oposto: a liderança procura formas de eliminar o atrito para que as pessoas possam fazer o seu melhor trabalho mais facilmente.

É por isso que muitos profissionais modernos do sistema Lean falam de um "8º desperdício": talento humano subutilizado - não envolver as pessoas na resolução de problemas, não utilizar o que elas sabem, não lhes dar condições para contribuírem plenamente.

• Hábitos que tornam o seu trabalho de 7 desperdícios verdadeiramente centrado nas pessoas
  • Culpar os processos, não as pessoas. Quando algo corre mal, perguntar "o que é que no sistema tornou isto possível?"
  • Envolver a linha da frente na conceção de melhorias. Eles conhecem o trabalho; a sua função é eliminar obstáculos e dar apoio.
  • Tornar os problemas visíveis, não vergonhosos. Quadros visuais simples, métricas claras e discussão aberta das questões.
  • Celebrar a aprendizagem, não a perfeição. Recompense as equipas por testarem ideias e partilharem o que não funcionou, e não apenas as grandes vitórias.
  • Proteger o foco. Limitar o trabalho em curso para que as pessoas possam terminar mais, mudar menos de contexto e ver menos defeitos.

Juntar tudo

Se retirarmos o jargão, magra tem realmente a ver com respeito:

• Respeito pelo tempo e dinheiro dos clientes - não os obrigue a pagar pelas suas ineficiências.
• Respeito pela energia e criatividade das pessoas - não desperdiçam as suas vidas em movimento, espera e retrabalho.
• Respeito pela realidade - olhar honestamente para a forma como o trabalho flui atualmente, e não para a forma como o diagrama de processos diz que flui.

Os 7 desperdícios da produção enxuta proporcionam uma linguagem comum para falar sobre o que está a impedir esse respeito. A vantagem competitiva vem de a forma como se utiliza essa línguaO que é que se pretende é que o trabalho diário seja menos frustrante e mais significativo: curiosidade em vez de culpa, experiências em vez de ordens e um profundo empenho em tornar o trabalho quotidiano menos frustrante e mais significativo.

Se começar por aí - um fluxo de valor, um Gemba, uma pequena experiência - já estará à frente da maioria das organizações que pararam na memorização do "TIMWOOD" e nunca o tornaram humano.